Als Chance, die Wende doch noch zu schaffen, bevor die ganz einschneidenden Massnahmen notwendig werden.

Den Überblick behalten

Der Führungsspitze kommt, wenn eine Organisation um ihre Existenz kämpft, eine absolute Schlüsselrolle zu. Sie muss immer den Überblick behalten.

Wahre Aussagen machen

Wird von der Spitze ein klarer Kurs eingeschlagen, wahr und klar kommuniziert und auf keinen Fall beschwichtigt, löst dies in der Regel eine breite Solidarisierung aus und verhindert Gerüchte und Falschnachrichten.

Klar und überzeugend führen

Das Gegenteil passiert, wenn es an klarer Führung mangelt: Es macht sich eine Mischung aus Lähmung, Zerfall und Routine breit. Lähmung als Folge von Angst.

Keine Salami-Taktik-Kommunikation

Dazu kommt die Ungewissheit. Nur eines ist noch schlimmer als Ungewissheit: die Wahrheit auf Raten. Denn so verlieren die Mitarbeiter jedes Vertrauen und sind nicht mehr für konstruktive Schritte zu motivieren. Blanker Hass gegen die «Quälenden» kann entstehen.

Rette sich wer kann!

Es versuchen alle ihre Haut zu retten. Die Besten zuerst. Die «Hinterbliebenen» machen Dienst nach Vorschrift. Was den Kunden und Lieferanten nicht verborgen bleibt. Auch sie beginnen das Unternehmen zu meinden.

Die Karten müssen auf den Tisch. Proaktive, faktenbasierte, regelmässige und stufengerechte Kommunikation schafft Vertrauen und reduziert die Gerüchteküche wirkungsvoll.

Nahe am Konkurs, ist noch nicht konkurs

Solange die Bilanz nicht deponiert und das Konkursverfahren eröffnet ist, besteht Chance auf Rettung. Sofern alle Beteiligten mithelfen und ein Markt vorhanden ist.

Perspektiven mit überzeugender Strategie schaffen.

Hoffnung und vorsichtige Zuversicht entstehen nur, wenn hinter den Kostensenkungsmaßnahmen eine schlüssige Perspektive und überzeugende Strategie für eine dauerhafte Sanierung erkennbar ist.

Zuerst die Liquidität absichern.

Liquidität ist der notwendige «Sauerstoff» zum Überleben. Stillhalteabkommen mit Lieferanten, Kreditgebern und Behörden sowie Umschuldungen sind essentiell.

Unnötige Kostenblöcke sofort abbauen.

Alle Ausgaben, welche nicht zwingend überlebensnotwendig sind, müssen deshalb sofort und logisch nachvollziehbar gestoppt werden.

Fokus Markt und Kunden.

Ohne Kunden ist eine Firma kaum mehr zu retten. Deshalb sind diese ein zentraler Schlüssel fürs Gelingen.

Die Wirkung liegt im Wort.

Massnahmen müssen stufengerecht und zeitnah kommuniziert werden. Fragen sind erwünscht. Als Chancen für vertrauensbildende, aufmunternde Antworten.

In keiner Situation ist der Bedarf an Führung höher als in der Krise. Dem Top-Management kommt eine Schlüsselrolle zu.

Top-Mangement

Das Top-Management muss voll committed sein. Muss proaktiv entscheiden, handeln und führen. Orientierung wird durch regelmässige und stufengerechte Kommunikation gegeben. Die Führung von Veränderungsvorhaben ist nicht delegierbar.

Krisen-Manager

Unterstützt das Top-Management intensiv in der Umsetzung, macht im entscheidenden Moment klare Ansagen und fordert - sofern notwendig - das Committment ein. Er gestaltet den Veränderungsprozess aktiv mit; dies mit dem Top-Kader und den Mitarbeitenden.

Mitarbeitende

Bei den Mitarbeitenden herrschen Unsicherheit, Angst und Existenzängste als dominierende Emotionen vor. Deshalb trägt der Krisen-Manager auch dazu bei, dass schmerzhafte Veränderungen auf anständige Art und Weise und ohne Verletzungen umgesetzt werden.

Wenn erste Massnahmen getroffen werden, sind viele Weichen schon gestellt. Denn jedes soziale System reagiert auf Grund seiner bisher gemachten Erfahrungen.

Steigende Ansprüche

Die Mitarbeitenden erwarten heute, dass sie sich einbringen, mitdenken und mitgestalten können. Diese Erwartung bleibt in der Krise bestehen. Die Notwendigkeit von einschneidenden Massnahmen wird aber akzeptiert.

Ein neuer Führungstypus ist gefragt.

Um die Loyalität der Mitarbeitenden auch in Krisenzeiten zu halten, gilt es, sich rechtzeitig von der Top-Down-Führungstradition zu verabschieden und das Konzept der situativen Führung anzuwenden.

Verstärkender Resonanzboden.

Aufgrund der bisher gemachten Erfahrungen einer Organisation mit Veränderungen, herrscht bereits eine positive oder negative Grundstimmung vor. Die Krise führt zu einer massenpsychologischen Rückkoppelung, welche diese vorherrschende Grundstimmung verstärkt.

Massgebende Player.

Es gilt bei der Festlegung der Massnahmen zu klären, wer die Oppinion Leaders sind, wie die Machtverhältnisse liegen, welche Personen verbrannt sind und welche das beste Standing für die Sanierungssphase haben.

Selbstbewusstsein.

Je höher das individuelle Selbstbewusstsein, desto höher die individuelle Veränderungsbereitschaft.

Sobald nicht mehr gearbeitet, abgerechnet und fakturiert werden kann, wird es eng.

Funktionierende IT-Systeme sind essentiell.

Wenn die zentralen IT-Applikationen über längere Zeit gar nicht oder nur teilweise funktionieren und dadurch der gesamte oder Teile des Betriebsprozesses unterbrochen ist, stellt sich nebst der Suche nach der technischen Lösung und dem Absichern der Kundenzufriedenheit irgendwann die Frage: «wie lange reichen die liquiden Mittel noch aus?»

Zu lange nicht genau hingeschaut.

Nur wenn man Zahlen richtig analysiert, erkennt man langfristig gebundene Mittel ohne Rentabiltität, welche anderen Sparten nicht zur Verfügung stehen. Vernichtet ein Grossprojekt zusätzlich noch viel Geld, wird es eng.

Ein Markt bricht weg.

Eine ausgabenfreudige Kundengruppe in einer margenschwachen Branche mit hohen Fixkosten bleibt aus. Innert kürzester Zeit gehen die ohnehin schwachen Liquiditätsreserven zur Neige.

Der Staat greift ein.

Der Frankenschock von 2015 konnte mit effektiven Massnahmen überwunden werden. Beim nächsten Mal ist man besser vorbereitet aber einschneidende Massnahmen werden auch dannzumal notwendig sein.

Krisenmanagement ist ein Vertrauensgeschäft. Und Krisenmanager müssen die relevanten Funktionen selbst ausgeübt haben. Was bei mir der Fall ist.

Funktionen wie Eigentümerschaft, VRP, VR, CEO und CFO sind mir, Jean-Paul Jaccard, aufgrund meines CV bestens bekannt. Mit all ihren Eigenheiten und Ansprüchen.

In der Logistik und der Wirtschaftsprüfung im Bankgeschäft als Mitarbeiter gestartet, die ersten Kaderstufen im industriellen Anlagebau erklommen, Kadermitarbeitende im Rechnungswesen beraten und geschult, CFO in der Heizungs-, Klima- und Lüftungsindustrie, CEO in der Kunststoffverarbeitung, Geschäftsführender Inhaber in der Strategieberatung und im IT-Projektgeschäft mit Fokus im Gesundheitssektor, VR der Bauindustrie und in der Energiebranche. Hilfreiche Kontakte zu Private Equity und Banken für die Kapitalbeschaffung.

Mit überzeugender Persönlichkeit

Sehr schnell in der Analyse und dem Bewerten von Situationen, Menschen, deren Beweggründe und Handlungsweisen. Sehr klar, offen und überzeugend in der situativen und stufengerechten sowie vertraunesfördnenden Kommunikation. Mit dem richtigen Ton und Leadership, für eine optimistische und zupackende Grundstimmung sorgend. Sehr starkes Engagement.

Ein Kunde: «Mit ruhiger Art und gesundem Druck an der richtigen Stelle bringt Herr Jaccard die Dinge in Bewegung. Mit dem klaren Blick für das Wesentliche und pragmatisch Machbare.»